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名家观点：薪酬面面观(三)：年终奖，秘密还是公开
正方：拒绝暗箱操作
由于年终奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对职工的心理影响较大。一个企业的年度奖分配一般有三个层次：即公司一级、中层管理人员一级和一般员工一级。其中重点是一般员工的分配问题，诸如按劳动分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最直接、最明显。
如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成员工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。
如何才能保证分配公平呢？除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明至关重要。
分配公平透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开，在每一个环节都让员工明明白白，有意见能够及时沟通。
一家中外合资企业曾对管理人员试行过“模糊薪资发放方式”，初期，员工能够自觉地遵守游戏规则，但久而久之，“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。有些人转而热衷于打听、议论，虽然慑于制度的威严不敢直接讨“说法”，但在工作中消极疲塌，效率下降。可见，这种模式使员工不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应，工作目标模糊，行为修正能力差，上下级，同事之间也容易产生隔阂。
反方：有秘密才有艺术
在西方经济学界有这样一句话：一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都以为自己获得了最大的一块，这正是不透明制的妙处所在。
员工在拿到年终奖后，往往会在自己心中作出一个价值判断，用自己的标准来对所得报酬与投入量的合理性作出评价。这种比较分为两种：纵向比较与横向比较。纵向比较，即与自己以前相比。我们应该清楚，员工对自己所得报酬的心理预期是刚性的，它一旦达到某一水平后就难以再消减。作为公司方面确实也应该随着公司的发展而增加员工报酬和奖励；而横向比较，即与别人相比。人们总是倾向于过高地估计自己的投入而过低估计自己所得，对别人投入和所得的估计则正相反。正是由于这种主观的心理作用存在，使企业即使在分配上做到客观公正，也很难使人满意。况且在实际工作中，领导也很难做到绝对的客观公正。这就很容易挫伤员工积极性或滋生投机情绪，对企业的下一周期运转造成不利影响。因此，让员工在年终奖的多少上去做横向比较，对公司是有害而无利的，它只能降低公司的凝聚力，因此，最有效的办法就是暗中分发，单个鼓励。
再者，员工总愿意将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。如果实行透明制很容易给低报酬者造成心理压力，这种公开场合的压力不仅很难转化为动力，而且能够极大地损害他们安全、归属的需要，从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。
也许有人会说，透明制能给报酬者更大的激励作用。不过这一缺陷完全可以通过领导者在私下分发年终奖时到位的言语鼓励和沟通来克服。因此，年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。
操作建议：要红包还是要公平
无论是没有目的还是想达到某种目的，岁末各种类型的企业都将忙于计算、发放年终奖——这似乎已成为企业生活的一部分了。
然而，年终奖似乎每每收不到应有的效果，企业的付出也经常得不到回报。对他 人所得多少的猜测，对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业，没完没了地申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后，严重的会影响下一年的工作。发年终奖本是一件管理者、员工双赢的好事，但好事有时也会变成坏事。于是，不少人认为“红包”秘密发放是造成以上后果的元凶。假如企业严格考核，根据考核结果公开发放年终奖，以上后果不就不会产生了吗？实践证明，年终奖采用什么方式发放本身是无关紧要的事，关键在于是否有利于推动企业的发展。西方不少跨国公司绩效考核制度可谓够科学的了，但许多企业并没有采用公开发放的形式，奥妙何在？
他们在管理科学化的基础上，重视管理的艺术。管理科学化更重要地体现在日常管理中。年终考核目的绝不限于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。年终奖并非员工所得的全部。红包的魅力主要在感情方面——如同“压岁钱”，员工既期待着发放，又不太在乎多少，其象征意义大于年终奖作为一种薪酬的所得。
企业要讲效率，无论管理层还是员工的工作都应尽量不受年终奖发放的干扰。采用“红包制”既满足了这一要求，同时避免了因公开发放容易引起的攀比现象，也避开了来自员工的对企业效益状况以及年终奖原则的质疑。
对于我国企业来讲，以下情形可以更多地采用红包制：①企业领导人具有很高的权威，员工信服。②企业规模较小。③在发展起步阶段。
对于已具备一定规模，企业进入稳定发展阶段的企业来说，更多采用公开发放的方式为好。
无论是采用“红包制”，还是公开制，要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评是必由之路。毕竟，管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
为此，在年终奖问题上，必须注意：①重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一种运动：②强化绩效考评，淡化年终奖功能及发放形式；③考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一投；④引导并教育员工要从企业发展的角度考虑问题：要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？
由于年终奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对职工的心理影响较大。一个企业的年度奖分配一般有三个层次：即公司一级、中层管理人员一级和一般员工一级。其中重点是一般员工的分配问题，诸如按劳动分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最直接、最明显。
如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成员工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。
如何才能保证分配公平呢？除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明至关重要。
分配公平透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开，在每一个环节都让员工明明白白，有意见能够及时沟通。
一家中外合资企业曾对管理人员试行过“模糊薪资发放方式”，初期，员工能够自觉地遵守游戏规则，但久而久之，“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。有些人转而热衷于打听、议论，虽然慑于制度的威严不敢直接讨“说法”，但在工作中消极疲塌，效率下降。可见，这种模式使员工不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应，工作目标模糊，行为修正能力差，上下级，同事之间也容易产生隔阂。
反方：有秘密才有艺术
在西方经济学界有这样一句话：一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都以为自己获得了最大的一块，这正是不透明制的妙处所在。
员工在拿到年终奖后，往往会在自己心中作出一个价值判断，用自己的标准来对所得报酬与投入量的合理性作出评价。这种比较分为两种：纵向比较与横向比较。纵向比较，即与自己以前相比。我们应该清楚，员工对自己所得报酬的心理预期是刚性的，它一旦达到某一水平后就难以再消减。作为公司方面确实也应该随着公司的发展而增加员工报酬和奖励；而横向比较，即与别人相比。人们总是倾向于过高地估计自己的投入而过低估计自己所得，对别人投入和所得的估计则正相反。正是由于这种主观的心理作用存在，使企业即使在分配上做到客观公正，也很难使人满意。况且在实际工作中，领导也很难做到绝对的客观公正。这就很容易挫伤员工积极性或滋生投机情绪，对企业的下一周期运转造成不利影响。因此，让员工在年终奖的多少上去做横向比较，对公司是有害而无利的，它只能降低公司的凝聚力，因此，最有效的办法就是暗中分发，单个鼓励。
再者，员工总愿意将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。如果实行透明制很容易给低报酬者造成心理压力，这种公开场合的压力不仅很难转化为动力，而且能够极大地损害他们安全、归属的需要，从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。
也许有人会说，透明制能给报酬者更大的激励作用。不过这一缺陷完全可以通过领导者在私下分发年终奖时到位的言语鼓励和沟通来克服。因此，年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。
操作建议：要红包还是要公平
无论是没有目的还是想达到某种目的，岁末各种类型的企业都将忙于计算、发放年终奖——这似乎已成为企业生活的一部分了。
然而，年终奖似乎每每收不到应有的效果，企业的付出也经常得不到回报。对他 人所得多少的猜测，对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业，没完没了地申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后，严重的会影响下一年的工作。发年终奖本是一件管理者、员工双赢的好事，但好事有时也会变成坏事。于是，不少人认为“红包”秘密发放是造成以上后果的元凶。假如企业严格考核，根据考核结果公开发放年终奖，以上后果不就不会产生了吗？实践证明，年终奖采用什么方式发放本身是无关紧要的事，关键在于是否有利于推动企业的发展。西方不少跨国公司绩效考核制度可谓够科学的了，但许多企业并没有采用公开发放的形式，奥妙何在？
他们在管理科学化的基础上，重视管理的艺术。管理科学化更重要地体现在日常管理中。年终考核目的绝不限于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。年终奖并非员工所得的全部。红包的魅力主要在感情方面——如同“压岁钱”，员工既期待着发放，又不太在乎多少，其象征意义大于年终奖作为一种薪酬的所得。
企业要讲效率，无论管理层还是员工的工作都应尽量不受年终奖发放的干扰。采用“红包制”既满足了这一要求，同时避免了因公开发放容易引起的攀比现象，也避开了来自员工的对企业效益状况以及年终奖原则的质疑。
对于我国企业来讲，以下情形可以更多地采用红包制：①企业领导人具有很高的权威，员工信服。②企业规模较小。③在发展起步阶段。
对于已具备一定规模，企业进入稳定发展阶段的企业来说，更多采用公开发放的方式为好。
无论是采用“红包制”，还是公开制，要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评是必由之路。毕竟，管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
为此，在年终奖问题上，必须注意：①重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一种运动：②强化绩效考评，淡化年终奖功能及发放形式；③考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一投；④引导并教育员工要从企业发展的角度考虑问题：要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？
